Отзыв о книге Гарри Беквита «Продавая незримое. Руководство по маркетингу услуг»

Прочел книгу Гарри
Беквита «Продавая незримое» о том, как продавать
услуги. Книга о том, как мыслить, чтобы эффективно продавать
услуги, придумывать новые техники и методы продаж услуг.

Многое в книге представляется интересным. Рекомендую
прочесть всю. Свой отзыв о данной книге хотел бы изложить просто
в виде выдержек (цитат) тех мыслей автора, которые показались
мне наиболее ценными. Отзыв в виде сборника выводов. Отзыв
«без воды» и многочисленных подробных примеров,
которыми изобилует книга. Хотя и некраткий, потому как книга
несет в себе массу простых, но ценных мыслей.

Чего не знает большинство специалистов

Продавая специализированные услуги, вы чаще всего продаете
отнюдь не познания своих специалистов, потому что эти познания
как бы подразумеваются и, кроме того, ваши клиенты все равно не
в состоянии разумно оценить степень этих знаний. То, что вы
продаете, — это отношение к клиенту. И в большинстве случаев
именно на это вам стоит обратить самое пристальное внимание.

С кем вы на самом деле конкурируете?

У вашего потенциального потребителя есть три возможности
для выбора: воспользоваться вашими услугами, сделать это самому
или вообще ничего не делать.

Ваша стратегия (наплевать на все учебники) не может быть
направлена на конкуренцию. Проводя политику агрессивной
конкуренции и ставя под сомнение компетентность своих
соперников, вы усугубляете главную проблему и усиливаете
сомнения вашего потенциального потребителя в том, что какая-то
фирма вообще может предоставить услуги, которые ему необходимы.

Если же вы прямо или исподволь выражаете сомнение в
способности потенциального клиента решить свою проблему без
посторонней помощи, вы тем самым критикуете его самого и его
способность принять правильное решение. С точки зрения анализа
ситуации, это может быть абсолютно верно, но с точки зрения
маркетинга и продаж вы рубите сук, на котором сами же и сидите.

Ваш истинный конкурент часто находится по другую сторону
прилавка. Учитывайте это при планировании.

Заблуждение: время для этого еще не пришло

Хорошая идея сегодня почти всегда лучше, чем лучшая идея —
завтра.

Сделайте это немедленно. Бизнес-некрологи полны названий
компаний, которые выжидали.

Заблуждение относительно науки и научных данных

Многие люди до сих пор придают особое значение любому
утверждению, если оно насыщено цифрами, как будто, по их мнению,
цифры обладают самостоятельным научным весом. Выражение
«Большинство людей предпочитает новую кока-колу старой» звучит,
на их взгляд, подозрительно. «Пятеро из шести» звучит уже
гораздо лучше. А слова «83,3 процента опрошенных» выглядят
убедительным научным фактом. И плевать, что последние два
утверждения — «пятеро из шести» и «83,3 процента» — на самом
деле идентичны. И плевать, что все три утверждения оказались
абсолютно неверными, как это и обнаружили сотрудники Coca-Cola к
своему общему замешательству.

Заблуждение относительно опыта

В начале 1980-х молочная ферма из Миннесоты проводила по
национальному радио рекламную кампанию, в которой по сюжету
содержался рассказ одного из сотрудников. Одним прекрасным
весенним утром управляющий фермой получил сердитое письмо от
пожилой женщины, которую привело в шок высказывание этого
сотрудника, Орда Паулсена, о том, что их лучшая корова
напоминает ему его супругу. Встретившись с двумя представителями
рекламного агентства сразу же после этого, руководитель зачитал
им письмо, в раздражении швырнул его на стол и потребовал, чтобы
агентство свернуло рекламную кампанию. В письме, по словам этого
руководителя, говорилось, что «эти ролики основаны на юморе. А
люди не любят юмора».

Делая выводы, мы склонны к излишним обобщениям. Мы хотим
определить для себя безопасную почву и общие принципы действия.
И поэтому мы решаем, что звезды в рекламных роликах не приносят
успеха, что люди не любят юмора, — можно привести еще десятки
примеров масштабных выводов, сделанных из совсем незначительных
событий.

Чему на самом деле учит нас наш опыт? Гораздо меньшему,
чем мы думаем. А то, что, как нам кажется, мы вынесли из своего
опыта, может заставить нас отказаться от стратегии или тактики,
которая была, по меньшей мере, на 90 процентов правильна.

Относитесь к опыту с разумной осторожностью.

Заблуждение относительно уверенности

«Наши клиенты готовы заплатить определенную цену.

Прямой маркетинг по телефону не действует на эту
аудиторию.

Наши клиенты не станут платить за повышение качества, даже
если бы мы могли его достигнуть».

Все это вам прекрасно известно. Но правда ли это?

Когда люди говорят, что они абсолютно, на 100 процентов
уверены в правильности своего ответа, они оказываются правы
только в 85 процентах случаев.

Другими словами, в 15 процентах случаев, когда вы
абсолютно уверены в чем-то, вы абсолютно ошибаетесь.

Опасайтесь заблуждений, связанных с излишней уверенностью
в чем-то.

Заблуждение: совершенство есть совершенство

Вы легко можете застрять на полдороге от стратегии к
практике, парализованные стремлением к совершенству. Вот один из
способов классификации ваших планов:

а) очень хороший;

б) хороший;

в) наилучший;

г) плохой;

д) ужасный.

Наилучший находится ниже, чем просто хороший? Почему?

Потому что на пути к чему-то лучшему обычно возникают
трудности.

Для начала: смогут ли все согласиться с тем, что именно
является наилучшим?

Сколько времени потребуется, чтобы достичь этого согласия?

Сколько времени потребуется, чтобы достичь совершенства?

Скольким придется пожертвовать в других сферах — условий
труда, производительности, скорости доставки, — чтобы достичь
совершенства в этой конкретной области?

И, возможно, главное: принесет ли все это совершенство
пользу тому, кому оно предназначено? Нужно ли все это
совершенство вашему потенциальному потребителю? Готовы ли ваши
клиенты платить за него?

Многие умнейшие люди, способные к масштабному видению,
постоянно озабочены и обременены своим стремлением к
совершенству. Но слишком часто путь к совершенству приводит к
промедлению.

Лучшее — враг хорошего. Не позволяйте ему погубить то, что
и так уже достаточно хорошо.

Заблуждение: неудача есть неудача

Не многие фобии распространены шире, чем страх неудачи. Но
что такое неудача?

Роберт Таунсенд, который участвовал во впечатляющем
возрождении компании Avis в 1960-х годах, говорил, что из каждых
трех решений, которые он принимал в тот период, два были
ошибочными.

Лучшие профессиональные баскетболисты Америки теряют мяч
каждые три минуты, и это их ничуть не пугает.

Легендарный игрок в гольф Бен Хоган сказал, что при
восемнадцати лунках ему обычно удавалось послать именно так, как
он хотел, только два или три мяча.

Фред Смит получил тройку за свою дипломную работу в школе
бизнеса, в которой он описал будущую концепцию Federal Express.

Для того чтобы победить в мировом чемпионате по бейсболу,
команда должна выиграть только 57 процентов игр.

И ни одно обсуждение ошибок не будет полным без упоминания
о компании ЗМ. Почти за два года эта компания не продала ровным
счетом ничего. Затем в 1904 году они решили заняться наждачной
бумагой. Через два года доходы от продажи наждачной бумаги
составляли в среднем 2500 долларов в месяц при расходах более
9000 долларов. Уильям Макнайт стал помощником бухгалтера в этой
компании в 1907 году, согласился принять в качестве зарплаты
акции компании в то время, когда ее преследовали одна неудача за
другой, и ушел на пенсию в 1978 году, имея на счету кругленькую
сумму в более чем 500 миллионов долларов.

Не стоит отказываться от идеи только потому, что она может
провалиться. Любая идея может провалиться. Если вы делаете
что-то стоящее, вам предстоит испытать десятки неудач.

Начинайте испытывать неудачи, чтобы добиться успехов.

Заблуждение относительно экспертной оценки

WallStreetJournal периодически сравнивает точность
предсказаний ведущих рыночных аналитиков Америки с точностью
попаданий при игре в дартс. В последний год брошенные наугад в
доску с обозначенными на ней сырьевыми ресурсами стрелы дартс
каждый раз указывали на более ходовое сырье, чем то, которое
называли эксперты, хотя последние в своих предсказаниях
опирались на месяцы исследований и многолетний опыт.

Ценность опыта приглашенного «эксперта» сомнительна по
другой причине. Опыт каждого человека, каждой организации,
каждое событие, которое происходит в жизни, — уникальны. Каждый
раз, когда мы применяем к какой-либо ситуации уроки, полученные
в другой ситуации, мы как бы предполагаем, что эти две ситуации
повторяют друг друга.

Но они никогда не повторяются.

Не ищите у экспертов ответов на все вопросы. Не существует
никаких ответов. Все, что вы получите, — это точка зрения одного
человека.

Заблуждение относительно авторитетов

На самом ли деле лидеры лучше знают, как принимать
решения? Не обязательно. Лидеры просто знают, как получить и
удержать власть. На самом деле лидерами в большинстве
организаций становятся люди, которые выглядят и говорят так,
словно они должны иметь власть (заключение, сделанное на
основании нескольких исследований, которые показали, что при
определении будущей зарплаты человека, только что получившего
степень МВА, высокий рост играет большую роль, чем академическая
успеваемость).

Если идее удается пройти через сито
критиков-интеллектуалов, — все шансы за то, что ее загубят
лидеры.

Если вы сами являетесь лидером, научитесь сдерживаться.
Следуйте примеру Бена Тейлора, признанного лидера,
возглавляющего филиал сети Executrain в Миннесоте, одно из
наиболее успешных отделений этой компании во всей Америке.
Когда его просят объяснить, как он добился такого успеха,
Тейлор всегда говорит одно и то же: «Я умею слушать».

Заблуждение относительно здравого смысла

Клиент однажды сказал мне, что «составить план маркетинга
очень просто. Нужно просто руководствоваться общим для всех
людей здравым смыслом».

Клиент совершенно правильно полагал, что большинство людей
обладают достаточным здравым смыслом, чтобы сделать логический
вывод на основании определенных посылок. Но при планировании мы
склонны ошибаться не в выводах. Мы ошибаемся в определении наших
посылок.

Рассмотрим для примера ошибку, совершенную закусочными
сети Burger King.

Годами Burger King действовала исходя из следующих
принципов: «Во-первых, люди приходят к нам, чтобы поесть, а
во-вторых, люди предпочитают вкус гамбургеров, поджаренных на
открытом огне». Из этих посылок руководители Burger King делали
вывод, в строгом соответствии со здравым смыслом:
«Следовательно, для того, чтобы люди выбрали нашу компанию, нам
нужно рекламировать то, что наши гамбургеры поджарены на
открытом огне».

Неоспоримая логика, но посылка номер один была ложной.
Люди приходят в закусочные не для того, чтобы удовлетворить свое
желание вкусно поесть. Они приходят за быстрой, дешевой, но тем
не менее съедобной пищей, способной утолить голод. Компания
Burger King ничем не погрешила против здравого смысла, но это
стоило им миллионов, потому что посылка была ошибочной.

Польза здравого смысла ограничена. Для достижения
вдохновляющих результатов вам понадобится вдохновение.

Да, конечно, но мне это нравится

Количество географических пунктов, где принимаются
карточки «Visa», почти в три раза больше тех, где можно
использовать «American Express».

Вы можете восполнить перерасход средств по карте «Visa»
немедленно или спустя какое-то время. Если вы пользуетесь
«American Express», вы должны сделать это обязательно в конце
месяца, в противном случае вас ждут солидный штраф и брюзгливые
напоминания из Чикагского офиса.

За базовую карточку «Visa» вы платите 20 долларов, а за
«American Express» — пятьдесят пять.

Разумеется, действительно разумные люди должны оценивать
кредитные карты исходя из их полезности в соотношении с ценой.
Если они рассуждают логично, то должны руководствоваться
желанием использовать эту карточку в любом месте и в любой
момент и иметь возможность немедленно пополнить свой баланс,
чтобы избежать выплаты процентов по задолженности, или, если
возникнет такая необходимость, внести деньги позже.
Действительно разумные люди также должны испытывать желание
платить как можно меньше за товар как можно большей ценности.

Другими словами, истинно разумные люди должны выбрать
карточку «Visa». Вполне возможно, что все разумные люди нашей
планеты именно так и поступают. Но остается еще 25 миллионов
американцев, которые пользуются карточками «American Express».
Почему?

По всей видимости, все дело в престиже. А именно в том,
что «American Express» подчеркивает, что «наше членство дает вам
определенные привилегии», а под привилегией, которую дает
членство в «American Express», подразумевается то, что вы
становитесь частью «элиты», кстати чудовищно многочисленной
«элиты» — в 25 миллионов человек.

Логично ли это?

Разумеется, кто-то может возразить, что они предлагают совсем
другие услуги и их потребители куда более разумны, чем владельцы
кредитных карт. Но, дорогие мои служащие сферы услуг, эти
владельцы кредитных карточек являются потенциальными
потребителями и вашей услуги. И редкий потребитель в
какой бы то ни было отрасли сферы обслуживания сможет разумно
оценить логические преимущества вашего предприятия или ваших
конкурентов и сделать обдуманный, разумный выбор.

Снова и снова потребители чувствуют себя присяжными по
неизвестному делу. Сбитые с толку обилием фактических
доказательств и часто исполненные недоверия к сторонам, эти
доказательства представляющим, эти присяжные обращают внимание
на мелочи, не имеющие никакого отношения к рассматриваемому
делу, такие как начищенные ботинки подсудимого, манера
выступления его адвоката и так далее, и тому подобное.

Стараясь апеллировать исключительно к разуму потребителя,
вы рискуете вообще не привлечь его внимания.

Как потребители принимают решение: выбирая знакомое

Люди выбирают то, что им хорошо знакомо. Это такой же
предрассудок, как и тот, который заставляет думать, что в
автомобильных авариях погибает больше людей, чем умирает от рака
желудка. Мы верим тому, о чем больше слышали, хотя на самом деле
рак желудка убивает в два раза больше людей, чем автокатастрофы.

Еще один сюрприз: факты указывают на то, что лучше иметь
дурную известность, чем не иметь никакой. Причиной этого
является свойство человеческого мышления, именуемое «забыванием
качественных характеристик». Допустим, вы услышали что-то плохое
о той или иной компании. Со временем в вашей памяти стирается
негативная информация — качественная характеристика, — и
остается только название компании. Если вас впоследствии
спросят, о какой компании вы лучшего мнения — этой или другой, о
которой вы ничего не слышали, — вы выберете уже знакомое вам
название, даже несмотря на то, что все, что вы слышали об этой
компании, носило негативный характер. Такова сила привычного.

Вы должны стать известны своим потенциальным потребителям,
стать частью привычного.

Чем лучше известны вы станете своим потребителям, тем
большего успеха добьетесь. Распространяйте информацию о себе
везде, где только можно.

Как потребители принимают решение: используя самую
свежую информацию

После получения актуальной информации людям гораздо легче
принять решение.

Компании, которые часто выступают с презентациями, хорошо
знают, как действует эффект актуальности. Эти компании (во
всяком случае, наиболее разумные из них) прилагают все усилия,
чтобы начать рекламную кампанию последними в отрасли. Для многих
отраслей сферы услуг этот эффект дает то же преимущество, что и
«игра на своем поле».

Вы должны всегда использовать преимущества этого эффекта,
и постоянно обновляемые материалы о вашей компании должны быть
продуманы и подготовлены не хуже, чем первоначальная
презентация.

Они не должны быть предсказуемыми и демонстрировать
отсутствие энтузиазма. Стоит вам совершить эту ошибку, как ваш
конкурент тут же опубликует более острое и эффектное
выступление, и ваши клиенты предпочтут его.

Используйте преимущества эффекта актуальности. Постоянно
публикуйте новые потрясающие сведения.

Как потребители принимают решение: выбирая «приемлемый
вариант»

Два года назад я провалил презентацию перед клиентом, для
которого я, как мне казалось, представлял наилучший выбор. Никто
в пределах двух часовых поясов не знал так много об отрасли, к
которой принадлежал мой клиент. Никто не мог продемонстрировать
больших успехов в изготовлении эффективной рекламы для компаний
этой отрасли. Мои конкуренты не могли похвастаться ничем даже
близким к этому.

Так мне казалось. И, к сожалению, именно это впечатление я
и произвел своей речью.

Разумеется, я провалился. Этот провал напомнил мне об
одном из основных принципов принятия решений. Люди не стремятся
к тому, чтобы сделать наилучший выбор, они лишь не хотят сделать
плохой.

Специалисты в области принятия решений называют это
«поиском приемлемого варианта».

В бизнесе постоянно происходит «поиск приемлемых
вариантов». Поэтому, готовя свое выступление, спросите себя:
«Что в нашей компании может показаться потенциальному клиенту
опасным?» Затем, стараясь не напоминать потребителю об этих
опасностях (это только лишний раз напомнить ему о его
собственных страхах), постарайтесь один за другим развеять все
страхи потенциального клиента.

Что касается моего случая, то мне надо было учесть два
основных опасения моих клиентов. Поскольку я был специалистом,
они боялись, что мои услуги будут чрезмерно дороги, а сам я —
высокомерен и не готов к компромиссу. А поскольку я уже работал
для более крупных компаний над более крупными проектами, они
боялись, что их проект покажется мне малозначительным и
неважным.

Но я не развеял их страхи. Я так увлекся, доказывая им,
что, выбрав меня, они сделают наилучший выбор, что забыл убедить
их в том, что этот выбор будет хорошим.

Не старайтесь представить свою компанию наилучшим
возможным выбором. Сделайте так, чтобы вас считали хорошим
выбором.

После этого позаботьтесь о том, чтобы исключить все, что
может создать о вас впечатление как о плохом выборе.

Последнее впечатление остается в памяти

Преподаватели писательского мастерства признают важность
этого принципа, когда советуют писателям делать ударными начало
и конец каждого предложения или абзаца, заполняя середину тем,
что менее важно.

Руководители центров KinderCare, национальной сети детских
учреждений, также осознают это «правило последнего впечатления».
«Если ребенок заканчивает свой день на счастливой ноте, —
заметил как-то Джон Кэги, старший вице-президент KinderCare по
маркетингу, — это настроение продлится до следующего утра и весь
следующий день».

Каждое впечатление, которое вы производите, будет (по
крайней мере на какой-то момент) последним. Позаботьтесь о том,
чтобы оно было запоминающимся.

Вам нечего бояться, кроме страха вашего клиента

Часто Пегги так боится, что уходит, не сделав заказа, хотя
нуждается в вашей услуге, могла бы многое от нее выгадать, а
ведь вы — лучшая компания, на которой она могла остановить свой
выбор.

Но ничего не предпринимать кажется Пегги менее
рискованным.

На этом этапе вам не следует сосредоточивать больших
усилий на продаже своей услуги, вам следует постараться
успокоить клиента.

Как?

А как это делают производители товаров? Они предлагают
бесплатно опробовать товар или дают гарантию возвращения его
полной стоимости в случае, если он не подойдет клиенту.

Можете ли вы предложить что-то подобное? Часто такой
вариант возможен. Вместо того чтобы предлагать клиенту сделать
заказ, предложите ему пробную услугу. Предложите постирать одну
рубашку, сделать одно небольшое исследование, один проект
рекламного объявления для газеты, подготовить слушание одного
небольшого дела или бесплатный пересмотр пенсионного плана. Если
речь идет о большом заказе, предложите сначала выполнить его
часть — ту, из-за которой Пегги не будет так волноваться, но в
которой вы будете иметь возможность проявить себя наилучшим
образом.

Всегда помните о том, что Пегги очень боится.

Покажите свои недостатки

Не прячьте свои недостатки, а лучше признайте их открыто.
Сделайте это, и вы будете казаться клиенту более честным и
заслуживающим доверия, а это ключ к продаже услуги.

Говорите правду. Это может быть неприятным, но это
помогает.

Все дело в деталях

Люди, которые настаивают: «Все предприятия в нашей отрасли
в своей основе одинаковы», — должны задуматься об одной
особенности человеческого мышления.

Человеку нужно оправдать свое решение перед самим собой.
Поэтому он ищет отличия, которыми можно было бы обосновать это
решение.

Что это означает для компании, работающей в отрасли, где
«все одинаковы»?

Это значит, что чем больше похожи друг на друга два
предприятия, тем более важным оказывается каждое различие между
ними.

Если трудно найти действительно значимые отличия,
потенциальный потребитель ищет намеки на них в совершенно
тривиальных вещах: внутреннем оформлении вестибюля, цветовом
решении визитной карточки, толщине буклета, даже в запахе
одеколона, которым пользуется продавец. Будучи не в состоянии
увидеть реальные отличия между услугами, предоставляемыми двумя
фирмами, потребитель ищет любые намеки на отличие.

Повторюсь, ибо мысль того стоит: чем более похожи два
предприятия, тем важнее каждое различие.

Фактически большая часть эффективного управления
предприятием сферы услуг требует внимания к, казалось бы,
неважным деталям.

Обратите внимание на то, что кажется тривиальным.

Фанатичная сосредоточенность на чем-то одном

Успешный маркетинг начинается с правильного
позиционирования на рынке.

Этот принцип является основным в классической работе по
маркетингу — книге Эла Раиса и Джека Траута «Позиционирование»
(Positioning). Если кратко сформулировать самое основное в этой
книге, то окажется, что она говорит о следующем:

  1. Вы должны прочно укрепиться в сознании своих
    потенциальных потребителей.
  2. Ваша позиция должна быть однозначной: одно простое
    непротиворечивое сообщение.
  3. Своей позицией вы должны выделяться среди ваших
    конкурентов.
  4. Вам придется чем-то пожертвовать: нельзя быть сразу
    всем и для всех, вы должны сосредоточиться на чем-то одном.

Страх позиционирования

Сосредоточив свое внимание на каком-то узком поле
деятельности, вы зачастую не просто не упускаете возможности, а
создаете новые возможности, которых до этого не существовало.

Чтобы увеличить свою привлекательность, постарайтесь
придерживаться более узкой направленности.

От сложного к простому

Приблизительно в то же самое время, когда компания SAS
возродилась к новой жизни, одна нью-йоркская юридическая фирма
тоже готовилась к подобному прорыву. Хотя и в достаточной
степени случайное, как признают теперь партнеры, входящие в
совет директоров, потрясающее восхождение фирмы Skadden, Arps,
Slate, Meagher amp; Flom к вершинам успеха является еще одним
доказательством в пользу фанатичной сосредоточенности на
главном.

Для начала вспомним ситуацию, существовавшую в тот период.
На протяжении многих лет самые престижные нью-йоркские
юридические фирмы представляли собой собрание белых мужчин
протестантского вероисповедания, выпускников престижных
Гарвардского и Йельского университетов и членов престижных
клубов. Юрист-джентльмен и вел себя как джентльмен, а
джентльмены не признают насилия, разве что для защиты своей
страны от открытой агрессии или своей жены от грубого
оскорбления.

Этика такого рода означала, что юристы-джентльмены не
участвовали в самых кровавых побоищах делового мира — в
слияниях. Таким образом, когда в 1970-х годах слияние и
поглощение компаний стало распространенной практикой,
аристократы юридических фирм Нью-Йорка смотрели на людей,
которые брались за подобное дело, так, как смотрят на
«неприкасаемых» представители других каст Индии. Это их
презрение к грязной борьбе создало на юридическом рынке
Нью-Йорка обширную нишу, которую, к своему удовольствию, и
поспешил занять Джо Флом.

На самом деле у Джо Флома, являвшегося основной движущей
силой и ставшего главным благодетелем компании, был не такой уж
большой выбор. Как и большинство его партнеров, Флом окончил «не
ту» школу (City College of New York) и не принадлежал ни к
одному из «правильных» клубов. Решение позиционировать Skadden
Arps как специалистов по слияниям не требовало от него особого
мужества, только здоровый аппетит и ипотечный кредит — две вещи,
которыми располагали и Флом, и все его партнеры.

Но специализация фирмы Skadden, их узкая сосредоточенность
на слияниях, произвела замечательный эффект. Начав в 70-х — 80-х
годах с доминирующей позиции специалистов в сфере слияний и
поглощений, фирма скоро распространила свое влияние на все
традиционные области юридических услуг. К 1989 году валовый
доход фирмы Skadden составил 517,5 миллиона долларов —
достаточно, чтобы фигурировать в рейтинге 500 успешных компаний
журнала Fortune и стать самой богатой юридической фирмой мира.

Эта история величайшего успеха началась с предложенной
Фломом узкой специализации. Сосредоточенность фирмы Skadden на
процессах о слиянии оказалась чрезвычайно привлекательной для
клиентов. И причины этого весьма просты. Какой бы отвратительной
ни казалась вам сама идея слияния, способность юриста справиться
с таким делом яснее ясного демонстрирует его умение обращаться
со сложными делами и непростыми людьми и сохранять корректность
под давлением. Короче говоря, если вы в состоянии вести дела о
слияниях, для вас нет ничего невозможного.

Успех фирмы Skadden является примером особой логики
движения от сложного к простому, характерной для некоторых
рыночных ситуаций. Позиционирование этой фирмы как специалиста в
узкой, но сложной области привлекло к ней внимание клиентов с
менее сложными проблемами. «Если они в состоянии решить такую
сложную задачу, то уж тем более справятся с более простой».

Спросите себя: существуют ли у вашей компании особые
навыки, которые можно было бы развить и подчеркнуть, навыки,
которые в соответствии с этой логикой помогли бы вашей компании
занять сильную позицию не только в данной области, но и в других
областях? Какую специализацию вам следует развивать и
проталкивать на рынок так, чтобы она ясно указывала на наличие у
вашей компании и других полезных навыков?

Что является наиболее трудной задачей в вашем бизнесе?
Позиционируйте себя как специалистов в решении этой задачи, и
логика движения «от сложного к простому» сыграет вам на руку.

Ореол положительного: ассоциативный эффект

Почему работники сферы услуг так боятся четко
позиционировать свое предприятие? Потому что они боятся, что
сосредоточенность на какой-то одной характеристике их бизнеса
уменьшит их привлекательность для клиентов. Но такого не
происходит по одной немаловажной причине: люди склонны мыслить
по ассоциации.

Например, нам кажется, что люди приятной внешности должны
быть умнее, дружелюбнее и честнее и больше заслуживают доверия,
чем те, кто выглядит менее привлекательно. Одна положительная
черта — приятная внешность — ассоциируется у нас со многими
другими положительными качествами.

Мы считаем, что у бедных людей отсутствуют инициатива и
интеллект, они менее достойны доверия и их меньше заботит
чистота и внешний вид, хотя каждый конкретный малоимущий
человек, с которым мы можем встретиться в жизни, обладает лишь
немногими из этих качеств, а может быть, и не обладает ни одним
из них. Мы оказываемся в плену у наших ассоциаций, мы
автоматически связываем одну негативную характеристику этого
человека — бедность — со многими другими.

Так уж устроены люди. И ваши потенциальные потребители
думают так же.

Интересный случай с Long Island Bank and Trust,
приведенный в книге «Позиционирование», демонстрирует действие
«ореола положительного» в маркетинге услуг.

Работники банка провели опрос с целью выяснить, как
воспринимают их банк различные люди, затем они поместили в
прессе несколько объявлений, подчеркивающих позицию Long Island
Bank как банка, проникнутого истинным духом Лонг-Айленда. В этих
объявлениях ничего не говорилось ни об активах банка, ни об
объеме и качестве предоставляемых им услуг. После размещения
объявлений работники банка повторно провели аналогичный опрос —
и выяснили интереснейшую вещь.

Теперь все аспекты деятельности банка — количество
филиалов, объем и качество услуг, капитал — оценивались
опрашиваемыми более положительно.

Так что в следующий раз, когда вам захочется возразить:
«Но мы должны сказать и об этом, и о том; это все очень
важно», — вспомните о Long Island Bank and Trust и об «ореоле
положительного».

Назовите одну положительную черту вашей фирмы, и люди по
ассоциаиии сами припишут вам многие другие.

Одинаковых предприятий не бывает

Все предприятия сферы услуг особенные. Определение этих
особенностей и доведение их до сведения потребителя, а также
создание новых, дополнительных отличий занимает центральное
место в успешном маркетинге услуги.

Если вы не видите, чем ваше предприятие отличается от
других, присмотритесь получше.

Позиция — это место, а не действие

«Мы — второй номер, — годами повторяли рекламные
объявления компании Avis, — поэтому для нас важнее угодить своим
клиентам».

Создание позиционирующего определения компании

Вы можете сформулировать позиционирующее определение своей
компании, ответив на следующие вопросы:

Кто: Кто вы такие?

Какой: Каким бизнесом вы занимаетесь?

Для кого: На каких людей ориентирована ваша услуга?

Какая потребность: Каковы особые потребности тех людей, на
которых рассчитана ваша услуга?

Против кого: С кем вы конкурируете?

В чем отличие: Что отличает вас от этих
конкурентов?

Итак: В чем ваше преимущество? Какое уникальное
преимущество получает клиент от использования вашей услуги?

Как отбросить конкурентов на худшие позиции

Почти пятнадцать лет тому назад я видел, как Майкл Грейвз
блестяще представлял городскому совету Портленда, штат Орегон,
свой проект нового здания мэрии. Его проект и манера подачи
сразу же отбросили конкурентов далеко назад. (Его оригинальный
макет здания включал фигурки людей, загорающих на солнце и
переходящих улицу в неположенном месте, и другие забавные
детали, которые заставили публику внимательно рассмотреть его
макет.) Позиция Грейвза оставила всех конкурентов настолько
далеко позади, что они выглядели почти неотличимыми друг от
друга, и конкуренция сразу же сократилась с пяти фирм до двух:
бюро Майкла Грейвза против лучшей из четырех оставшихся фирм.

Грейвз не только блестяще позиционировал свою фирму, но и
отбросил своих конкурентов. Неожиданно все они стали выглядеть
компетентными, но лишенными воображения.

Попав, таким образом, сразу в финал тендера, он
переместился на более умеренную позицию (как поступают
политические деятели, которые слегка утрируют свою позицию во
время предварительных выборов, а затем, перед окончательным
голосованием, начинают проповедовать золотую середину и
умеренность). Грейвз развеял страхи, возникшие у некоторых
членов совета, продемонстрировав, что не будет заходить слишком
далеко. Этот розовый цвет, объяснил он, не будет на самом деле
таким розовым. Это изобилие виньеток и лент на боковом фасаде
здания… ну, возможно, их совсем не будет в окончательном
проекте.

Концентрация на чем-то одном

Специализируйтесь и концентрируйтесь на чем-то одном. Во
всем, начиная от рекламной кампании жареного арахиса и до
предвыборных кампаний президентов, побеждает специализация.

Когда зрение банкиров помутилось: на чем споткнулась
Citicorp

Никто — даже самая новаторская и выдающаяся компания в
своей отрасли — не может быть для потребителей всем
одновременно.

Какими бы потрясающими навыками вы ни обладали, эти навыки
нуждаются в специализации.

Что еще могут сделать для вас ваша позиция и
специализация

Они сделают вашу устную рекламу более эффективной. Вместо
того чтобы передавать друг другу информацию о том, что вы
компания, занимающаяся заключением договоров о страховом ремонте
морских судов, например, люди с гораздо большей охотой будут
говорить, что вы истинно американская морская страховая
компания, — это гораздо более сильная позиция с точки зрения
владельцев судов, которые хотят, чтобы компания, с которой они
заключили договор на страховой ремонт, все еще присутствовала на
рынке через два года, когда у них на судне полетит нижняя камера
двигателя.

Люди, которым предстоит услышать и увидеть ваши рекламные
выступления, почувствуют в них единую мысль и общий тон. И они
будут точно знать, кт